Вы наняли правильных продавцов. Что теперь?
30 октября 2018 г.

Массовый набор сотрудников в Москве
Размещено в блоге, Талант в продажах Селесты Лунсфорд 0 комментариев Поделиться


Проблемы с талантами обычно связаны с наймом. «Я не могу найти никого, отвечающего нашим требованиям». «Я не могу позволить себе талант, который мне нужен на этом рынке». На самом деле, наиболее распространенные ошибки происходят еще до приема на работу и продолжаются далеко за его пределами. В этом блоге мы фокусируемся на пост-найме. В нашем исследовании талантов продаж 2018 года мы отметили, что отсев составил примерно 16%, что немного ниже, чем несколько лет назад. Однако стоит отметить, что 10% были добровольными, а 6% - недобровольными. Это подводит к реальной сути проблемы. Вы хотели оставить 10%? Если да, то как долго их территории не работали в ожидании вашего выхода? Если нет, то почему не получилось? Многие организации имеют значительные возможности предотвратить уход продавцов или, в зависимости от ситуации, ускорить их.

Если предположить, что торговая организация нанимает сотрудников надлежащим образом, что должно произойти потом? Думайте об этом как о продаже. После того, как вы закроете сделку, как вы можете гарантировать, что клиент получит ту ценность, которую вы обещали, или чтобы сделка была настолько выгодной для вашей организации, как вы надеялись? Как вы обеспечиваете обновление и развитие отношений с течением времени?

Никогда не недооценивайте влияние первых впечатлений. У большинства организаций есть программа адаптации, даже если она неформальная. Но часто это заканчивается слишком частым односторонним обменом информацией о продуктах. Участники исследования, которые согласились / полностью согласились с тем, что у них была сильная программа адаптации, сообщили, что продавцы достигли полной продуктивности за 7,8 месяцев. Те, кто не согласен / категорически не согласен, заняли 9,5 месяцев. Если квоты составляют в среднем 2 миллиона долларов, результирующий почти двухмесячный разрыв может потенциально дать разницу в 50-100 тысяч долларов на нового продавца.

Расширьте возможности развития за пределы новых сотрудников и плохих исполнителей. Специальная дисциплина поддержки продаж, которая поддерживает как продавцов, так и менеджеров посредством адаптации, постоянного развития и обучения, является критическим элементом системы талантов. Как отмечалось в нашем исследовании оптимизации продаж 2017 года, организации, которые смотрят на развитие через призму возможностей (а не с точки зрения обучения и развития или обучения), могут лучше интегрировать контент с обучением и коучингом, процесс с методологией и путем клиента. Такой повышенный подход помогает продавцам чувствовать себя более поддержанными и более успешными.

Расставьте приоритеты и формализируйте коучинг. По-прежнему верно то, что большинство людей увольняются с менеджеров, а не с работы. Тем не менее, несмотря на почти два десятилетия обсуждения важности коучинга, наше исследование по оптимизации продаж в 2017 году показало, что 70% организаций по-прежнему оставляют это на усмотрение менеджеров на разовой основе или используют только неформальный подход. Но меньшинство с «динамическим» подходом коучинга (связанным с обучением и содержанием) выигрывало в среднем 66,1% прогнозируемых сделок, что намного выше, чем 43,6%, обнаруженных в организациях, которые оставили коучинг по продажам на усмотрение отдельного менеджера по продажам. Расхожее мнение остается в силе. Коучинг работает!

Не ограничивайтесь комиссией, чтобы привлечь внимание. Многие ошибочно полагают, что продавцы работают с монетами: если они зарабатывают деньги, они счастливы. Другие придают слишком большое значение поверхностной тактике для мотивации продавцов. Это тоже неверный путь. Вы не можете мотивировать продавцов. Однако вы можете создать среду, в которой они будут мотивированы. Продавцы должны чувствовать, что они могут добиться успеха в вашем мире и достичь своих личных и профессиональных целей. Для некоторых это может означать возможности управления, но не для большинства. Для некоторых это может означать первые попытки продать новые продукты, доступ к поддержке продаж или участие в планах разработки продуктов. Торговая организация должна быть осторожна, чтобы держать руку на пульсе вовлеченности. Отзывы сотрудников, собранные как у тех, кто исполняет свои обязанности, так и у тех, кто покидает организацию, могут многое рассказать о том, что работает, а что нет.

Используйте данные для планирования преемственности, увольнения и других инициатив по реструктуризации. Подобно найму и адаптации, данные могут помочь сгладить другие типы переходов. Проще говоря, чем больше вы знаете о своем отделе продаж, о том, что работает, а что нет, тем лучше вы будете подготовлены как к запланированному, так и к неожиданному.

Вопросы, которые нужно задать:

Насколько мы хотим достичь того уровня отсева?
Какой процент продавцов в роли неэффективен? Есть ли у каждого план дальнейших действий?
Насколько эффективна организация в удержании талантов? У выходящих продавцов честно и прозрачно?
Что, помимо компенсационных планов, используется для привлечения продавцов? Как измеряется вовлеченность продавца?
Насколько эффективна наша программа адаптации? Довольны ли люди своим решением присоединиться к программе? Как развитие продолжается после адаптации?
Какую роль в адаптации и постоянном развитии играют лидеры и непосредственные менеджеры?
 

Связанные сообщения в блоге:

Наем продам. Разве мы не должны уметь